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四川企业内训公司介绍让经营行为直接应对组织绩效的改善

时间:2018-10-06 01:31:56  来源:本站  作者:

  比如有些企业制定出年度、月度经营计划,让各个阿米巴组织有了明确的自主经营目标。之后,又经过上下反复沟通,确定了获得整体认同的企业绩效分析及评价系统,并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人绩效考核方案,让阿米巴的一切经营行为直接应对组织绩效的改善。

  阿米巴领导人、员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩,全公司上下形成目标共同体、利益共同体,将激活了员工的经营意识和主动性,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

  打造企业活力场的主旨是:激发从高层团队至一线员工的层层活力,其间必然牵涉到如何“让一线员工参与经营、使每个员工都成为参与经营的主角”这样的话题。

  稻盛先生的“阿米巴经营”是极为成功的经典案例,稻盛哲学绝非仅仅是“做人何谓正确?”、“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,推进人类和社会进步”这样的表述,京瓷和KDDI的成功实践为我们提供了深入研究的极好解析样板,也会使“打造企业活力场”的研究少走很多弯路。

  稻盛先生多次强调自己是工科出身,原来并不懂管理,这并不是稻盛先生故作谦虚,事实是,在管理理论方面,原来的稻盛先生确实不象他在精密陶瓷领域那样精专。稻盛先生为他的经营模式起了个“阿米巴经营”的名,如果从管理理论上溯源,则要追溯到彼得.德鲁克的模拟分权制。

  作为管理学大师的彼得.德鲁克,在组织架构上提出了“联邦分权制(事业部制)”和“模拟分权制”。

  联邦分权制(或称事业部制),是按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

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